谢逸枫：合伙制是未来房企模式 爆发动力不可估量

　　2015年2月5日越晚间秀地产正式发布国企版合伙人计划。新公布的雇员奖励计划规定，每间项目公司全体符合资格管理层成员所持的股权总共不超过该项目股权总额的10%，公司董事、最高行政人员以及发行人层面不参与计划。越秀集团物业开发项目的若干地方管理团队及核心员工(合资格管理层成员)，将须透过一个基金结构对相关项目公司做出股权投资。该计划目的是令和资格管理层成员的利益与本集团利益保持一致，最大限度提高项目回报及内部回报率。越秀地产董事、最高行政人员以及发行人层面的任何其他关连人士不参与此计划。各参与计划的成员就一个项目所作投资的总额可能各不相同，但每间项目公司全体符合资格管理层成员所持的股权总共将低于该项目股权总额的10%。越秀地产首个实施奖励计划项目为佛山禅城佛平路地块，全体合资格管理层成员所持股权合共将不超过2%。该地块总地价达6.3亿元，占地面积3.3973万平方米，可建筑面积22.1334万平方米。本次公告并未透露回购机制、分红及本金返还条件及退出机制等内容.越秀地产是香港联交所上市企业，主要股东越秀集团是隶属广州国资委管理的国有企业。

　　越秀地产还发布公告称，集团于2015年2月5日通过公开挂牌方式购入位于广东省佛山市禅城区佛平路的地块(佛山禅城佛平路地块)，代价为6.33亿元。资料显示，佛山禅城佛平路地块占地面积约33,973平方米，总可建筑面积约221,334平方米，其中计容建筑面积约171,095平方米，地下建筑面积约50,239平方米。按总可建筑面积计算，平均土地成本每平方米约为2,900元。地块作住宅用途为期70年，而作商业用途则为期40年。购入佛山禅城佛平路地块是公司在“立足广州、拓展全国”的战略部署下，及时吸纳优质的土地储备。公司于珠三角地区(除广州)的土地储备达256万平方米，进一步扩大公司在该地区的发展规模，有利更好地发挥公司在该地区的品牌优势。截至公告日期，越秀地产总土地储备约1,612万平方米。按应占权益计算，公司应占土地储备约1,321万平方米.

　　房企推崇的职业经理人制度正走向十字路口，以“利益共享”为核心的合伙人制度在国内房地产行业风生水起，各类合伙人版本正在丰富化。万科集团总裁郁亮在讲述合伙人制度产生的变化时曾打比方称，1亿元的存款，如果在银行存一天利息是1.6万元，需在当天15时之前存入。继2014年万科、碧桂园、龙湖推出各自版本的“事业合伙人制”后，房地产的“合伙制”热潮从民企扩散至国企，越秀地产、首创置业和绿地集团、越秀地产集团均加入其中。根据已经推行合伙人制，总部均位于华南的民营房企龙头万科和碧桂园相比，越秀要求项目管理层持股比总共不超过10%，而万科集团层面对各地项目公司没有一刀切的规定；越秀董事、最高行政人员以及发行人层面的任何其他关连人士不参与此计划，而碧桂园是全员参与.老谢认为，房企纷纷加入，主要原因有四个方面，一是中国房地产市场已处于转折点与调整期，进入新的发展阶段。二是房企旧的管理模式无法适应市场变化。三是人才流失问题严重，房企很难将人才留住。四是房企激励机制需要变革，否则恐难突破业绩与经营目标。

　　万科的事业合伙人制度包括跟投制度与股票制度。项目跟投制度即对于今后所有新项目，除旧改及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。同时万科还将对跟投项目安排额外受让跟投，投资总额不超过该项目资金峰值的5%。项目所在一线跟投人员可以在支付市场基准贷款利率后，选择受让此份额。此外在集团层面，万科建立合伙人持股计划，EP(经济利润)奖金获得者可通过盈安合伙共同持有万科股票。碧桂园推出的“同心共享”计划的员工激励制度，与万科的项目跟投制度性质相近，具体内容上有差异。同心共享计划中，除了集团董事、副总裁、中心负责人及区域总裁、项目经理需要对项目强制跟投外，其他员工在不超过投资上限的前提下也可自愿参与项目跟投，其中区域总裁、项目经理等仅需投资自己区域的项目，占比不高于10%，集团员工可投资所有项目，但占比不高于5%。

　　万科总裁郁亮的一句话，直接点破合伙人制度和原来职业经理人制度的最大不同。郁亮说，“只有成为了合伙人，员工才会把企业当成自己家，才会为企业精打细算。”在推行合伙人制度后，郁亮喊出的口号是，“万科第四个十年后，可以培养出200个亿万富豪。”以“利益共享”为核心的合伙人制度风潮，在国内房地产行业席卷而来。碧桂园也是行动派，其迅速通过“同心共享”计划，为员工描绘了这样一幅图景：“碧桂园未来的区域总、项目总的年薪应该在千万元、百万元级别以上。”这股热潮，很快从民企扩散至国企，首创置业和绿地集团均加入其中，如今，越秀地产正紧跟而来。“传统房企主要靠绩效考核为导向来做员工激励，通过设定指标、目标来对标，这有一定激励作用，但指标设置再合理再到位，也始终是被动激励过程，员工只冲着奖金做事，”越秀地产公司副总经理朱晨说，合伙人制从根本上改变了激励机制，人物性质发生了变化，你可以想象成游戏的三方，资本方出钱，房企出平台，操盘人出智慧，大家都是老板或创业家，共享房地产开发收益，它爆发出来的动力是不可估量的。

　　老谢认为，从模式的方式看，目前率先试水合伙人制的房企，主要通过项目跟投制与合伙人持股制两个层面推进。譬如万科等房企均从地方公司进行项目跟投作为切入点。在具体执行时，原则上要求项目所在区域公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。房企2014年开始在各区域摸索合伙人制度执行的难度系数，这是大趋势。但是国有企业跟民营房企不同，除了追赶业绩外，还要合乎规定，需要多方权衡，譬如国企在讨论高管降薪，而合伙人制会促进团队或个人通过持股等方式创造更多收益，存在是否与政策发生抵触等现实问题。首创置业目前正在低调摸索合伙人计划，之所以保持低调，是因为这将改变国有背景企业和其主管部门的利益分配，每一步都要谨慎。

　　越秀地产推动合伙人制的底气来源于，一方面该公司从2008年底开始从人才储备以及体制机制上进行相应改革，为了推动该计划，公司从去年年底开始在内部体制上花费不少力气；另一方面，越秀地产的业绩从2013年的146亿元冲到2014年的220亿元，同比上升了50%。 此外，作为国有控股的混合所有制企业，绿地集团在去年借壳金丰投资的重组方案中便以更纯粹的合伙人制度作为切入口。其中，由数十个有限合伙公司所组成的上海格林兰投资成为绿地的第一大股东，混合所有制下的绿地股东来自多个领域，分别涉及房地产、基础设施、金融服务等行业。老谢认为，国企愿意尝试以合伙人制作为企业改革的切入点，很重要的动力来自要留住人才，以及激活人才在国企体制中的贡献效率。房企的合伙人制不仅激励对象更加明确，针对激励对象的权责界定也相对清晰。通过明确利润引导、资金回笼等条款，职业经理人能够通过自身努力实现个人收益最大化，企业也能在该过程中获益。

　　老谢认为，通过多层次的持股结构来激发员工积极性，是越秀地产与万科的合伙人目的相同的方向。而不同的是越秀地产的方案更多的是广东省国企改革的一部分，力图激发活力，释放资产价值。未来越秀地产将在公司股权和项目股权两方面入手，提升运营效率和资产回报率。目前来看越秀地产是国内少数拥有房产基金平台的房企，并坚持“住宅+商业”双轮驱动战略。在拿地开发方面，与广州国资产业发展股权投资基金(下称“国资基金”)平台合作。国资基金同属越秀系公司，由广州越秀产业投资基金管理有限公司(下称“越秀产投”)担任普通合伙人和管理人，而越秀产投同时是越秀集团下属金融控股集团(下称“越秀金控”)的子公司。 据越秀地产公告不完全统计，2013年至今，越秀地产五次联合国资基金拿地，撬动了约170亿元的土地项目，其中有约150亿元出自国资基金。越秀地产董事长张招兴曾介绍，与基金合作，以较低成本获取土地进行开发，当项目开发形成销售后，根据项目的情况选择回购，公司形成了“先拿地，后付钱”的模式。国资基金协助越秀地产开拓了新的拓展模式，取得低负债率与高扩张速度的平衡。

　　2015年2月5日夜间，越秀地产就此发布公告。 原本被市场称之为越秀版“合伙人计划”的股权激励制度，在公告中正式表述为“雇员奖励计划”。公告称，越秀集团物业开发项目的若干地方管理团队及核心员工，将通过一个基金对相关项目公司做出股权投资。公告称，这一计划的目的是：就相关项目令符合资格的管理层成员的利益与集团利益保持一致。公司预计：该计划可激励每个项目负责日常运作的符合资格管理层成员，最大限度地提高项目回报及提高项目的内部回报率。这亦符合该公司及股东的整体利益。“符合资格的管理层成员”，并不包括越秀地产董事、最高行政人员以及发行人层面的任何其他关连人士。此外，各参与计划的成员就一个项目所作投资的总额可能各不相同，但每间项目公司全体符合资格管理层成员所持的股权总共将低于该项目股权总额的10%。越秀地产预备开发的佛山禅城佛平路地块，是实施这一雇员奖励计划的首个项目。就这一项目而言，全体符合资格管理层成员所持股权合共将不超过2%。 越秀地产于1992年12月在香港联交所上市。公司控股股东广州越秀集团有限公司，是隶属广州市国资委管理的国有企业。

　　合伙人制度是万科于2014年率先推行的制度。这一项目的核心即是::除旧改及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。万科总裁郁亮曾表示：“只有成为了合伙人，员工才会把企业当成自己家，才会为企业精打细算”。他甚至为此放出豪言：“万科第四个十年后，可以培养出200个亿万富豪”。此后，包括碧桂园、龙湖地产等多家民营房地产企业纷纷跟进这一制度。而越秀地产此次更是将这一制度运用到了房地产国有企业中。其中最为明显的区别是，在民营地产企业中，项目经理权限比国有企业要大得多。而在越秀地产，由于拿地、开发、销售等等环节均属不同部门管理，项目经理无法从拿地之初就牢牢控制该项目成本，亦无法掌控最终利润。在这种情况下，如果强制部分项目管理人员其必须项目投资，将面临较大的阻力。